Catégorie : Méthode

Le problème

Beaucoup d’équipes en contact avec des clients font bien leur travail, et ne sauraient pas dire comment.

Elles répondent au téléphone, traitent les réclamations, rattrapent les retards. Elles s’en sortent par l’intuition et par le bon sens. Mais personne n’a jamais posé de mots sur ce qu’elles font, et deux personnes du même service traitent la même situation de deux façons différentes.

Ce n’est pas un problème de motivation. C’est un problème de repères.

Pour qui

• Les personnes en contact avec des clients : vente, marketing, support, accueil, après-vente.
• Un indépendant seul, ou une équipe dans une PME.

La formation s’adresse à celles et ceux qui n’ont pas suivi d’études de commerce. Le vocabulaire du métier leur est étranger, alors qu’elles en pratiquent les gestes tous les jours.

Ce qu’on y fait

Une demi-journée de trois heures et demie, pauses comprises, pour huit participants au maximum.

Une heure pour poser les repères. Où se situe le contact client dans une entreprise. Sur quoi une entreprise choisit de se distinguer. Le vocabulaire : prospect, point de contact, canal, parcours, réclamation, attrition. Les trois processus et les cinq moments de la relation. Ce qu’un outil peut et ne peut pas faire. Et la différence entre écouter et attendre son tour.

Une demi-heure d’exercices. Les participants cartographient les points de contact de leur propre entreprise. Ils en trouvent chaque fois deux fois plus qu’annoncé, et découvrent que personne ne s’occupe de certains.

Une demi-heure de mises en situation. Comment conduire un échange difficile : le client en colère, le client qui a tort, et celui qui s’en va sans dire pourquoi. Par groupes de trois, avec un observateur.

Quarante minutes d’analyse en groupe. Deux situations réelles, travaillées selon un protocole strict : on écoute, on questionne, on discute, et on ne propose de solution qu’à la fin. C’est l’exercice qui fait le plus travailler, et celui dont les participants parlent le lendemain.

Un quart d’heure pour conclure. Chacun écrit une phrase : ce qu’il fera différemment lundi.

Ce que la formation ne fait pas

• Elle ne forme pas à un logiciel. L’outil occupe cinq minutes, et seulement pour dire ce qu’il ne résout pas.
• Elle ne forme pas à la vente. Convaincre et négocier sont un autre métier, avec d’autres formations.
• Elle ne produit pas de plan d’action. Repartir avec une liste d’engagements collectifs relève du conseil, pas d’une matinée.
• Et elle ne remplace pas une mesure. Elle donne des repères aux équipes ; elle ne dit pas ce qui se passe réellement chez vous.

Ce qui la rend différente

Les participants travaillent sur leur propre entreprise. Les exercices partent de leurs points de contact, pas d’un cas d’école. La carte qu’ils construisent le matin reste affichée jusqu’à la fin.

Les cas travaillés peuvent être les vôtres. Si la formation suit un audit, les situations analysées en groupe sont celles que j’ai observées chez vous. Les participants reconnaissent les faits, et la discussion démarre immédiatement.

Les sources sont citées. Les cinq attributs viennent de Crawford et Mathews, les trois disciplines de Treacy et Wiersema, la trame d’échange des travaux de Rosenberg. Rien n’est présenté comme une recette maison.

Ce qu’il me faut de vous

Deux choses, au moment du cadrage.

• Les trois questions que vos équipes entendent le plus souvent.
• Et un exemple de réclamation récente, anonymisée.

Ces deux éléments valent tous les exemples inventés. Ce sont eux qui font qu’une formation générique devient la vôtre.

Prix

Sur devis. Prix nets, sans TVA à ajouter.

Le devis couvre la préparation, l’animation, les supports et la synthèse.

Les supports sont remis le jour même. Une synthèse reprenant ce que votre équipe a produit pendant la matinée vous parvient dans la semaine.

---

Vous hésitez entre la formation et l’audit ? L’audit mesure ce que vivent vos clients et vous dit où ça coince. La formation donne à vos équipes les repères pour y répondre. Les deux fonctionnent séparément — mais dans cet ordre, la seconde est bien meilleure.

Le SWOT a mauvaise réputation, et souvent à raison. Rempli en atelier, il produit quatre listes d’opinions que personne ne relit. Chacun y met ce qu’il pense, le tableau se remplit, et rien n’en sort.

J’en fais quand même un, à un endroit précis : entre les constats et les recommandations. Voici pourquoi, et ce que ça donne.

Rien de neuf n’apparaît ici

C’est la règle qui change tout. Chaque point de ce tableau vient d’un constat du rapport. Le SWOT ne fait que les reclasser.

Si un élément y figure sans mesure correspondante, il n’a rien à y faire. Cette contrainte élimine d’un coup ce qui plombe l’exercice habituel : les intuitions, les griefs internes, les projets que quelqu’un voulait faire passer.

Le tableau devient alors une charnière. Les quatre-vingts pages de constats deviennent lisibles d’un regard, et les recommandations qui suivent peuvent se rattacher à une case.

Deux moitiés qui n’ont pas la même valeur

Les forces et les faiblesses viennent de la mesure. Je les ai vécues comme client : les délais, le ton des réponses, le nombre de fois qu’il a fallu réexpliquer.

Les opportunités et les risques, non. Ils viennent du contexte, de ce que le dirigeant m’a raconté au cadrage, de ce que j’ai cherché sur le secteur. Ce sont des hypothèses raisonnables, pas des observations.

Je le signale sur le tableau lui-même. Un lecteur doit pouvoir distinguer ce que j’ai constaté de ce que j’anticipe, sinon les deux se valent à ses yeux — et c’est exactement ce qui rend la plupart des SWOT inutilisables.

Lire les cases ensemble

Pris séparément, les quatre quadrants ne disent pas grand-chose. Le sens vient de leur mise en rapport.

Ici, la première force dit que les clients trouvent l’entreprise fiable. La première faiblesse dit que le ton reste distant et les réponses lentes. Les deux sont vraies en même temps, et c’est tout le diagnostic : on fait confiance sans trouver le contact agréable.

Une autre paire se répond. Une force note qu’un type de client se dit satisfait ; une faiblesse note qu’un autre est franchement mécontent. Il n’y a donc pas une expérience, mais plusieurs. C’est aussi ce que montrait l’analyse Cambio/Poppy : une entreprise n’a pas une note, elle a une note par type de client.

Pourquoi la recommandation tombe sur un CRM

Dans ce cas précis, trois constats pointent dans la même direction. Le client doit réexpliquer son dossier à chaque fois. Personne ne lui propose ce qui lui serait utile. Et les décisions se prennent au ressenti, faute de savoir ce que vivent les clients.

Ces trois-là décrivent la même chose : l’information existe, mais elle est dans la tête des gens et pas dans un endroit consultable. C’est ce qu’un outil de gestion de la relation client résout.

Il faut le dire dans l’autre sens aussi. Si les constats avaient porté sur les délais de traitement ou sur la clarté des tarifs, la conclusion aurait été tout autre, et aucun logiciel n’y aurait répondu. La recommandation vient des constats. Elle n’est pas décidée avant.

Ce que le tableau ne fait pas

Il ne dit pas par où commencer. Quatre listes, même rigoureuses, ne hiérarchisent rien.

Il ne dit pas non plus ce que chaque action coûtera, ni laquelle peut se faire avec les moyens dont vous disposez. Les recommandations du rapport sont classées par effort et par effet attendu, mais ce classement reste une estimation vue de l’extérieur.

Et il ne décide pas à votre place quel client vous voulez servir en priorité. C’est pourtant la question qui commande tout le reste.

Ce qui vient après

Le SWOT fait partie du rapport d’audit. Il est compris dans le prix, et vous le recevez que vous alliez plus loin ou non.

Si vous voulez agir sur ce qu’il montre, c’est là que la prestation de conseil prend le relais : choisir par où commencer, définir le client que vous voulez servir en priorité, cadrer les changements à mener. Et si un projet en découle, la gestion de projet suit.

Rien de tout cela n’est obligatoire. Beaucoup d’entreprises prennent le rapport et le traitent elles-mêmes, ce qui est le meilleur résultat possible.

---

Le tableau présenté ici est un exemple construit, destiné à illustrer la méthode. Il ne décrit aucune entreprise réelle et ne reprend les résultats d’aucun audit.

Un dirigeant qui envisage un CRM reçoit en général une offre du fournisseur, un nombre de jours, un prix. Ce qu’il ne reçoit pas, c’est la liste de ce qu’il va falloir faire, ni celle de ce qu’il devra faire lui-même.

Voici donc ce que contient un projet de mise en place d’un outil CRM en ligne. C’est un modèle, pas un plan : tous les projets ne passent pas par toutes les étapes.

Les cinq phases

• Le diagnostic. On regarde comment vous travaillez aujourd’hui, ce dont vous avez besoin, ce que vous avez déjà comme matériel et comme logiciels. Cette phase produit le cahier des charges.
• La préparation. On établit le calendrier, on répartit le travail, on documente vos façons de travailler en détail, on décrit les parcours de vos utilisateurs. Vos équipes découvrent l’outil.
• Le paramétrage. On définit ce que l’outil doit faire, on le construit, on vérifie avec vous, on ajuste. Cette phase tourne en boucle : chaque vérification produit des ajustements, et chaque ajustement demande une nouvelle vérification.
• Le démarrage. Tests, formation des équipes, transfert des connaissances, configuration, mise en service.
• L’après. Les premières semaines, l’aide à l’utilisation, le dépannage technique.

Trois chantiers traversent le projet du début à la fin : la documentation de vos façons de travailler, la reprise de vos données, et le pilotage.

Là où le projet se joue

Les deux phases qui décident du résultat sont le diagnostic et la préparation. Ce sont aussi celles qu’on raccourcit quand le budget serre.

La raison est simple. Un CRM ne répare pas une organisation. Il enregistre ce que vous faites déjà. Si personne n’a écrit qui fait quoi, à quel moment, avec quelle information, l’outil sera paramétré sur une supposition. Les équipes s’en apercevront au démarrage, et la reprise coûtera plus cher que la préparation qu’on a voulu éviter.

Le travail utile arrive donc avant que quiconque touche à l’outil.

Où je peux intervenir, et où je m’arrête

Sur le schéma, les étapes marquées en vert sont celles que je peux prendre en charge.

Je fais tout ce qu’un utilisateur avancé peut faire dans l’outil. Le paramétrage, les règles, les champs, les vues, les parcours, les droits d’accès.

Je ne développe pas. Je n’interviens pas sur le matériel, le réseau ni les serveurs. Je ne fais pas la mise en service ni le dépannage technique.

Ce n’est pas une modestie de façade. C’est là que se situent les risques d’exploitation, et ce n’est pas mon métier. Un consultant qui touche à une infrastructure qu’il ne maîtrise pas vous crée un problème que personne n’avait.

Vous composez

Le schéma est un catalogue, pas un forfait. Vous décidez des étapes que vous me confiez.

Certains prennent le diagnostic et la préparation, puis poursuivent avec leur prestataire. D’autres ont déjà fait le cadrage et veulent seulement le paramétrage. D’autres encore gardent leur fournisseur pour tout, et me demandent uniquement le pilotage : quelqu’un qui suit les délais, vérifie ce qui est livré et parle leur langue face à un interlocuteur technique.

Le périmètre se fixe au cadrage, avant le devis.

Une remarque sur l’ordre des choses

Beaucoup de projets CRM commencent par le choix de l’outil. C’est l’ordre naturel : on a un problème, on cherche une solution, on regarde ce qui existe.

L’inconvénient est que la question devient « quel outil » avant d’être « quel problème ». Vous comparez des fonctionnalités sans savoir lesquelles comptent pour vous, et le fournisseur le plus convaincant l’emporte.

Si vos difficultés portent sur la relation avec vos clients, un audit avant le projet vous dira ce qui coince réellement et pour quel type de client. Vous entrez alors dans le choix de l’outil avec des critères qui viennent de vous, pas d’une démonstration.

Ce n’est pas obligatoire. Certaines entreprises savent déjà très bien où elles ont mal.

---

Ce modèle s’inspire des méthodologies de gestion de projet Prince2 et Microsoft Dynamics Sure Step, ainsi que des approches agiles. Il ne décrit aucun projet en particulier.

J’ai publié une analyse comparative, celle de Cambio et Poppy, construite avec ma méthode d’audit d’expérience client.

Vous pouvez vous demander ce qu’un tel travail vaut pour vous. Son prix est-il justifié ?

C’est légitime, et je préfère y répondre avant qu’on me la pose. La réponse tient dans la différence entre une méthode et un résultat.

Ce qu’est une méthode

Une méthode est un procédé décrit à l’avance, que quelqu’un d’autre pourrait suivre pour obtenir un résultat comparable. Elle se juge sur sa construction.

La mienne tient en quelques règles fixes.

• Cinq critères mesurent l’expérience : le coût total, le produit ou le service lui-même, l’accès, le service qui l’entoure, l’expérience vécue. Ils sont adaptés de The Myth of Excellence, de Fred Crawford et Ryan Mathews, paru en 2001. Leur définition s’ajuste au secteur, leur nombre reste de cinq.
• Un scénario est une demande, sur un canal donné, avec une posture donnée. Le nombre d’échanges nécessaires pour aboutir fait partie de ce qui est mesuré.
• Cinq moments structurent la relation : avant la vente, la vente, l’usage, l’après-vente, la sortie.

Voilà le cadre. Il existe avant que je teste quoi que ce soit, et il ne change pas.

La règle qui rend le résultat vérifiable

Un point compte plus que tous les autres : la pondération des cinq critères est arrêtée avec vous, au cadrage, avant le premier test.

C’est ce qui sépare une mesure d’une opinion.

Si je fixais les poids après avoir vu les résultats, je pourrais faire dire à la note ce que je veux. Un service décevant au téléphone ? Je baisse le poids du service client. Une tarification obscure ? Je baisse le poids du coût. La note remonte, et elle perd sa valeur.

En fixant la pondération d’abord, j’accepte que le résultat m’échappe. Vous aussi, d’ailleurs : c’est le prix d’une mesure à laquelle on peut se fier.

L’analyse Cambio/Poppy montre cette mécanique à l’œuvre. La même grille, appliquée à trois profils de clients, produit trois classements différents. Cambio obtient 87 % auprès d’une famille et 74 % auprès d’un citadin pressé. Ce n’est pas une contradiction, c’est le résultat attendu : une entreprise n’a pas une note, elle a une note par type de client.

Ce que la méthode fait et ne fait pas

Elle mesure l’expérience telle qu’un client la vit, observée du dehors. Elle ne remplace ni un sondage, ni un panel, ni ce que pensent vos clients réels.

Elle donne une photographie, à une date, sur un périmètre convenu. Un audit centré sur l’après-vente dira peu de choses de votre offre.

Je le dis ici comme je le dis en réunion de restitution : à la fin de chaque audit, je passe en revue mes réserves et ce que je n’ai pas pu voir.

Des résultats exploitables en un mois

Vos clients changent, vos services évoluent, votre environnement bouge. Une mesure vieille d’un an décrit une situation qui a disparu.

Je vise donc des tests réalisés dans le mois, et un rapport le mois suivant. Ce délai dépend aussi de vos disponibilités et des services testés, mais c’est l’objectif que je me fixe. Vous devez pouvoir décider vite.

Ce qui reste confidentiel

Cambio et Poppy ne sont pas mes clients. J’ai comparé ces deux services comme utilisateur, pendant quatre ans, et j’ai choisi de publier cette analyse pour montrer la méthode à l’œuvre. Je l’ai publiée deux ans après la fin de la période mesurée, ce qui laisse aux entreprises le temps de s’adapter.

Les audits que je réalise pour un client suivent une autre règle. Le rapport lui appartient. Je peux citer son nom avec son accord, jamais ses résultats. Il en fait l’usage qu’il juge utile, dans le respect de la réglementation applicable.

Pourquoi je fais ce métier ?

Mon but n’est pas de vous mettre en difficulté.

Mon but est que vos services soient meilleurs. Pas pour vous rendre plus riche, mais pour que vos clients en profitent. Tout le monde aime vivre des expériences client satisfaisantes, et moi le premier. Cela contribue à rendre le monde un peu meilleur.

Pourquoi les cinq premiers audits coûtent moins cher

Les cinq premiers clients prennent un risque que les suivants ne prendront plus : celui d’une méthode dont le protocole est solide, mais dont l’historique public tient en un cas. Le prix en tient compte.

En échange, je leur demande une attestation écrite si le travail leur a été utile, et l’autorisation de citer leur nom. Ils restent libres de refuser la mention, et le prix ne change pas.

C’est un échange, pas un geste commercial. J’ai besoin de références autant qu’ils ont besoin d’un diagnostic.

Ce que vous pouvez vérifier avant de commander

Trois choses, dès aujourd’hui.

L’analyse Cambio/Poppy est publiée en entier, données brutes comprises. Vous pouvez contester les notes, refaire le calcul, juger la pondération.

Les conditions générales décrivent la méthode, ses limites et ce qui n’est pas compris.

L’entretien de cadrage se commande seul, deux heures. Vous repartez avec la grille et le raisonnement qui la produit, que vous alliez plus loin ou non. Son montant est déduit si vous commandez un audit dans les trois mois.

C’est la façon la plus simple de juger sur pièces.