Un dirigeant qui envisage un CRM reçoit en général une offre du fournisseur, un nombre de jours, un prix. Ce qu’il ne reçoit pas, c’est la liste de ce qu’il va falloir faire, ni celle de ce qu’il devra faire lui-même.
Voici donc ce que contient un projet de mise en place d’un outil CRM en ligne. C’est un modèle, pas un plan : tous les projets ne passent pas par toutes les étapes.
Les cinq phases
- Le diagnostic. On regarde comment vous travaillez aujourd’hui, ce dont vous avez besoin, ce que vous avez déjà comme matériel et comme logiciels. Cette phase produit le cahier des charges.
- La préparation. On établit le calendrier, on répartit le travail, on documente vos façons de travailler en détail, on décrit les parcours de vos utilisateurs. Vos équipes découvrent l’outil.
- Le paramétrage. On définit ce que l’outil doit faire, on le construit, on vérifie avec vous, on ajuste. Cette phase tourne en boucle : chaque vérification produit des ajustements, et chaque ajustement demande une nouvelle vérification.
- Le démarrage. Tests, formation des équipes, transfert des connaissances, configuration, mise en service.
- L’après. Les premières semaines, l’aide à l’utilisation, le dépannage technique.
Trois chantiers traversent le projet du début à la fin : la documentation de vos façons de travailler, la reprise de vos données, et le pilotage.
Là où le projet se joue
Les deux phases qui décident du résultat sont le diagnostic et la préparation. Ce sont aussi celles qu’on raccourcit quand le budget serre.
La raison est simple. Un CRM ne répare pas une organisation. Il enregistre ce que vous faites déjà. Si personne n’a écrit qui fait quoi, à quel moment, avec quelle information, l’outil sera paramétré sur une supposition. Les équipes s’en apercevront au démarrage, et la reprise coûtera plus cher que la préparation qu’on a voulu éviter.
Le travail utile arrive donc avant que quiconque touche à l’outil.
Où je peux intervenir, et où je m’arrête
Sur le schéma, les étapes marquées en vert sont celles que je peux prendre en charge.
Je fais tout ce qu’un utilisateur avancé peut faire dans l’outil. Le paramétrage, les règles, les champs, les vues, les parcours, les droits d’accès.
Je ne développe pas. Je n’interviens pas sur le matériel, le réseau ni les serveurs. Je ne fais pas la mise en service ni le dépannage technique.
Ce n’est pas une modestie de façade. C’est là que se situent les risques d’exploitation, et ce n’est pas mon métier. Un consultant qui touche à une infrastructure qu’il ne maîtrise pas vous crée un problème que personne n’avait.
Vous composez
Le schéma est un catalogue, pas un forfait. Vous décidez des étapes que vous me confiez.
Certains prennent le diagnostic et la préparation, puis poursuivent avec leur prestataire. D’autres ont déjà fait le cadrage et veulent seulement le paramétrage. D’autres encore gardent leur fournisseur pour tout, et me demandent uniquement le pilotage : quelqu’un qui suit les délais, vérifie ce qui est livré et parle leur langue face à un interlocuteur technique.
Le périmètre se fixe au cadrage, avant le devis.
Une remarque sur l’ordre des choses
Beaucoup de projets CRM commencent par le choix de l’outil. C’est l’ordre naturel : on a un problème, on cherche une solution, on regarde ce qui existe.
L’inconvénient est que la question devient « quel outil » avant d’être « quel problème ». Vous comparez des fonctionnalités sans savoir lesquelles comptent pour vous, et le fournisseur le plus convaincant l’emporte.
Si vos difficultés portent sur la relation avec vos clients, un audit avant le projet vous dira ce qui coince réellement et pour quel type de client. Vous entrez alors dans le choix de l’outil avec des critères qui viennent de vous, pas d’une démonstration.
Ce n’est pas obligatoire. Certaines entreprises savent déjà très bien où elles ont mal.
Ce modèle s’inspire des méthodologies de gestion de projet Prince2 et Microsoft Dynamics Sure Step, ainsi que des approches agiles. Il ne décrit aucun projet en particulier.
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